社区零售的全渠道之战 鱼与熊掌不可兼得

比如，前置仓火了，既然是仓，就和物流有关，但是在一个老物流人看来，前置仓碰生鲜是险棋；同样，业内也有几个开店的“狂热份子”。瑞幸计划2021年开10000家咖啡店，星巴克说看不懂，然后一群做便利店的人惊呼，他们不是打星巴克，是要打我们，大家小心！苏宁小店开店飞快，便利店圈对此没有人会公开评论。而社区生鲜店也没有闲着，钱大妈悄悄走进了上海，而谊品生鲜近期则低调进入北京市场。

所有这些新变化，都可以说是零售业剧烈变革中的过渡业态。他们可能不是未来，也或许就是未来，所以众说纷纭。今天虎嗅君想探讨一个问题，所有这些看似从不同的角度切入者，他们的共同点是什么？

共同点在于，这就像一场寻宝竞赛。所有的参与者背景不同、装备不同、口音不同，但是他们瞄准的是同一座宝藏。这座宝藏，就是中国城市的社区流量。他们从不同品类、不同赛道切入，争夺的是社区流量的再分配权，他们都想做新时代的社区流量入口。

问题来了，谁会是最后的赢家？这个赢家的概念，可能不是一个公司，而有可能是一个赛道上的所有幸存者。在笔者看来，这场战争其实是军团与军团之间的战争，而不是公司与公司之间的战争，不是叮咚买菜与每日优鲜谁能成为前置仓老大的问题，也不是瑞幸咖啡与便利店军团谁能拿下早餐市场的问题。

大凡做预测者，都无异于自己挖坑自己填，企图穿越时间看到未来，这注定是不可能的。但是我们在现阶段，还是可以根据整个行业的状况与商业规律，做出一些判断。

第一个问题，当所有人都在谈社区的时候，究竟什么是社区？我家楼下过条马路就有一个微型购物中心；我们办公室下面就有星巴克和阿迪达斯，然后街对面就是北京市一个 历史 悠久的小区，那里的朝阳大妈也是网红。那么请问，星巴克与阿迪达斯和街对面的朝阳大妈们，算不算处在同一个社区？

这个问题可以换个问法：靠近社区的商圈算不算社区的一部分？还是仅仅以住宅和底商为界限才算社区？现在的很多城市里，住宅与商圈的分界线正在模糊。除了一些特别地标性的城市商圈，比如北京西单、上海南京西路之外，很多都是混搭状态。如果你去北京三里屯酒吧一条街看看，三里屯也是有原住民的！

提出这一点的意义在于，我们需要重新审视，零售业的位置还重不重要？

传统零售业认为位置重要，因为位置即流量。你的位置能够辐射多大范围，这个范围内有多少人口经常路过你的门口，这基本就是你的流量池。但是即使在实体零售业，这也只是存在于非充分竞争的情况下。餐饮便利店行业都曾经碰到过门对门做生意，以及类似火锅一条街的情况，这意味着所谓的一定社区范围的流量，也不是你独享而是共享的，就看谁有本事占据更多。于是零售业还有一句行话“三步死”，意味着一家店和另一家店只差三步，也可能人家门庭若市而你就要死翘翘了。

所以新零售伊始，其实也是想改变过去的流量分配方式。盒马鲜生线上线下全渠道运营，表面看是用互联网的方式改造实体零售，其实首先影响了流量的走向。曾经，侯毅先生在一次演讲中公开说了几个“不再重要”，其中之一就是：有了盒马，位置不再重要。

真的吗？当时侯毅此言一出，笔者旁边几个昏昏欲睡的人都立刻被惊醒了，来了精神，开始交头结耳起来。

对于此问题，笔者自己的认知，都经历了看山是山、看山不是山、又似山的三个阶段。

说位置不重要，看看盒马自己的选址，哪个门店敢开在荒郊僻壤？当然后来盒小马的苏州第一家门店，确实位置很偏，有人倒了三趟车才看到门店。

但是随着越来越多的线上到家平台开始介入这场 游戏 ，虎嗅君突然发现 游戏 规则正在悄悄改变。在盒马最先植入同行心智的三公里配送范围内，不同门店在同一条街上的微观位置，真的没那么重要了。因为只要在配送范围内，都是送货上门，差异化体现在商品的品质、丰富度和服务效率。

其实，这种位置不重要的言论，和“互联网来了，世界是平的”这种论调没什么差异。但是问题在于，世界从来不是平的，而且市场越大，越是崎岖陡峭。回到社区场景，在三公里范围内一个新课题又凸显出来，本地化和个性化。

社区这个词无论怎么定义，有两层含义肯定是包含其中。第一，属地性，第二，生活性。

过去人们常常说重庆，街的这面看像香港，翻过去看就是贫民窟。这话是否准确另说，但是它至少说明，即使在一个相对狭小的生活空间内，人们的生活层次，也是多样性的存在。由于生活习惯、消费能力的差异，导致同一栋楼里的人，都可能过着不同的生活。

那么重新回答这个问题，位置究竟重不重要？每个做过零售的人都老老实实承认吧，还是重要的。你对于本地社区的理解，基本决定了你的选址定位和商品结构。30分钟到家，无非是解决了“三步死”的问题，但是它无法解决整个社区的消费层次和结构问题。

直白的说，当你选址在A社区开店而不是在B社区开店的时候，不管你是什么形态，门店的毛利空间区间从那一刻，就已经决定了。

说清楚这一点，我们才能继续讨论社区流量入口的问题。

中国市场的复杂多样，决定了中国商业玩家的多样与另类。从这点上说，中国零售业确实是世界范围罕见的乐土，从未有过如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同时出现在一个市场上。

如果按照笔者前面的理论，瑞幸咖啡的出现就是一件非常奇怪的事。

瑞幸咖啡对传统零售业的颠覆，不仅在其做生意的方式，而且在于其投机取巧之能，完全是对传统零售业精耕细作价值观的推翻。但是另一方面，我们必须承认，瑞幸咖啡的开店方式，其实是基于社区思维的。对于城市社区的理解和认知，这是瑞幸敢于快速开店的基础。但是，他们的产品又是标准化的，没有社区差异性的。

这种对于不同的社区提供标准化的商品或者服务，同时也能收获一部分社区用户的模式。还有一点，他们并不追求对社区消费需求的全覆盖，而是追求单点突破，寻找有毛利空间的品类，尽量吸足这个社区的流量。同样的类型包括水果连锁店、烘焙店等等等。社区生鲜店不在此列，后面再说。（伴随新零售崛起的新茶饮，其实也可以算在这个类型里面。只不过，现阶段新茶饮很多还是开进购物中心走商圈流量。）

这类打法的好处是，只要后台供应链足够稳定，前端可以快速复制，不只是门店，还有商品本身。瑞幸的机巧在于，它选择了一个难度小于水果和蛋糕的品类，通过全渠道的方式，用尽可能小的开店成本，获取尽可能大的线上流量。

与之有相似也有不同的是盒马模式。盒马用比较高的开店成本，换来优势位置，从而尽可能多的获取更多的入口流量，再转化为线上流量。

但是他们的共通之处在于，门店真的只是个入口。他们借助移动互联网和标准化两种武器，来获取社区流量的最大化。而且他们还有共同特点，所获取的流量，都成为了自我的闭环。这可以算是社区流量战争的第一个流派。

这种标准化，在瑞幸是商品；在盒马，是30分钟到家服务。把服务标准化，这一招后来叮咚买菜也做到了。

但是瑞幸的问题在于，当它选择了一个高度标准化可复制的品类切入社区、吸收其流量时，它那些通过高额补贴获得的复购习惯，能不能转化到其他品类？笔者认为，转化的难度依然存在。瑞幸模式的悖论在于，当有一天一个社区的基础流量都完成线下向线上的转化，流量池重新回到线上时，复购频次已经稳定，线下的门店价值最终被简单化符号化，其存在的意义还有多大？维持其门店的日常成本会不会成为一种浪费？

时至今日，在移动互联网时代，仍旧有很多人迷信PC互联网时代的赢家通吃理论。当然，移动互联网时代的社交领域已经赢家通吃。但是在以商品为纽带的弱社交属易场景中，赢家通吃是否存在？这一点值得商榷。我们看到，即使在强社交属性的百货业，目前也未见到赢家通吃的曙光。

在这个时代，很多人都在讲，消费者是个性化的，但是很多人没有反过来看这个问题。在消费者眼中，商家也是越来越个性化的。无论商家如何标榜自己，能进入消费者心智中的，只是和消费者即时需求相匹配、具备粘性的一部分属性标签。移动订单的小额化、碎片化，导致不同商家在消费者眼中的认知也被赋予了很多个性化的标签。

笔者以为，消费者的这种反向个性化，使得过去那种赢家通吃的规则，可能难以在移动互联网时代重现。当然，如果是资本主导，使得供给侧的商家出现高度集中，则是另一回事。

在目前的新兴业态中，能够兼顾标准化扩张和个性化的面孔，最典型的例子是前置仓业态。

前置仓的崛起有很多原因，具备个性化的因子肯定是原因之一。同时，前置仓扩张的成本相对而言，又低于社区生鲜店。

不过，前置仓的模型现在还不是终局。而且值得仔细思量的是，从发现趋势看，由于主打生鲜带来的毛利压力，使得扩充品类成为行业内比较主流的选择。这是一个好的选择吗？

一个商家的种类越丰富，商家对于商品力的深度开发能力越弱，能够被消费者贴上个性化标签的可能性越小。有人说，沃尔玛以前不是做得很好，很多小商家都在其覆盖范围难以存活。请注意，沃尔玛和PC时代大型电商平台的核心竞争力一样，聚焦于“多、快、好、省”四个字中的“多”和“省”。

过去的消费者并非没有个性化，但是过去的零售渠道结构使得“一站式采购”成为主流，家庭采购占据主导，个性化被淹没其中。而移动互联网时代、30分钟到家的普及，使得一站式采购的需求和习惯被大大减弱，个人消费抬头，这才会使得碎片化的订单中，更容易凸显买主的个性化。

如果不是如此，那么多零售商热衷的数字化改造还有什么意义？

换句话说，前置仓模式如果不能维持被消费者认可的核心价值，而是希望重返大电商平台之路，来解决盈利问题，那么，为什么终局的赢家，不是目前已有的超级电商平台呢？既然同样是做综合平台，这些超级大玩家，降维打击起来岂不是更容易？

当然，在社区流量的分食者中，还有社区团购的身影，笔者认为社区团购与前置仓的核心竞争力有类似之处，是基于社区的社群裂变来做生意。他们如果不甘心深耕社区，做出差异化，想走向所谓的大电商平台，下场是一样的。

前置仓与社区团购一起，可以算作是第二个流派。

在不久前杭州召开的菜鸟2019全球智慧物流峰会上，菜鸟发布品牌升级计划，新配送品牌“丹鸟”浮出水面。由于行业不同，零售业可能很多人没有注意到这个信息。

丹鸟计划的核心是，通过对全国落地配业务进行整合，为商家提供多种解决方案，为消费者打造本地生活的极致物流体验。

丹鸟CEO李武昌表示：“丹鸟在1.0阶段，聚焦于生鲜、鲜花、母婴等领域，主打中件服务，通过服务触点，积累应用场景和用户，聚合配送能力模型。”配送鲜花蛋糕不是新鲜事，但注意菜鸟还有菜鸟驿站。也是5月28日，菜鸟总裁万霖宣布：菜鸟未来三年的数字化计划包括，与快递合作伙伴共建10万个社区级站点。

本地生活、中件服务、10万个社区级站点，这几个关键词的描述都很含糊，但是也正是菜鸟留有后手的地方。

笔者相信，聚焦于即时城市配送的大玩家，看到这些计划都会产生一些联想。城市即时配送之前是三足鼎立格局（京东到家、美团、饿了么），今天可以凑足一桌麻将了。只不过新上牌桌的这一位，还有线下的网点（美团有前置仓）。

社区站点除了收派包裹之外，还可能在基础业务的基础上，提供更多的社区衍生服务。

从 历史 看，社区+服务的模式，历来就是一块诱人的蛋糕，在O2O的1.0时代，社区服务就引无数英雄竞折腰。时至今日，这仍旧是充满魅力的战场，在便利店行业，衍生服务一直被认为是和商品销售并列的营收来源。

为什么要做社区服务？和瑞幸的向上引流的机巧相比，这是非常辛苦而微利的赛道。

笔者以为，原因可能有两个。

第一，在社区零售战争中，所谓的全渠道，是鱼与熊掌不可兼得。

全渠道这个词现在用得非常普遍，也有人不喜欢这个词，而用“泛渠道”。一字之差，差别还是有的。“全”的含义之一，就是“无差别”，比如全球化，后面往往跟着“一体化”。而泛渠道，则有“可视为”的意思。

说句直白的话，做全渠道的各位，你们哪一家认为自己线下线上的订单比例，可以做到50%对50%？

这是笔者的一孔之见。在所谓的全渠道时代，线上线下的鱼与熊掌，其实不可兼得。之前有媒体也报道过，同样是做零售业的转型，盒马鲜生的线上线下订单比是7:3，而永辉则是3:7。这是基因使然，但是也是规律使然。

线上线下订单做到50%对50%，既不可能也没有必要。任何一个商家和平台，想在线上线下维持绝对的平衡（会有瞬间的平衡），都是徒劳，你的基因、定位、服务方式，决定了你的收入结构在不同渠道必然有所侧重。

那么对于线下更重的公司，显然发展衍生的社区服务，是必经之路。

第二，线下的粘性是粘性，线上的粘性是习惯。

这两者的差别比较微妙。简单一点说，线下的服务更容易形成人格化的信任和温度。

个性化、有生活的烟火气或是社区的根本特征。在传统三大零售业态中，为什么近年来只有便利店行业能够维持连续三年接近20%的行业同比增速？同时，便利店行业是互联网渗透率比较低的行业。这或许说明，个性化的能力可以弥补互联网基因的不足。同时，小店还天然且具备社区邻里 情感 因素的沉淀能力。

一位区域便利店品牌的督导曾经告诉笔者，他们服务过的加盟便利店中，生意好的门店不一定是装修最好的，但是一定是店主为人最热情的。而且他们会不时让你沾点小便宜，比如买了19块2角的商品，老练的店主都会说：这两毛钱不用给了。

我们看这两年新零售对传统行业的改造，有哪些积极的成果？消费者与商家的信任度是增加的。举个例子，我在家做饭等着料酒下锅，我下单就是相信你30分钟一定会送到，不会耽误这顿饭，这是信任。但是这种信任还是抽象的信任，是一个人面对一个平台。在有些行业，人们更加相信熟人和社区的推荐，比如母婴、比如宠物。线上联系是因为方便，线下需要见面，则是有问题我还能找到你的人。

信任是开展服务的基础，毕竟很多社区服务都是要进家门的。不过，服务整合的难度在于细碎而缺乏工具与规则。在一些相对低频的服务领域，目前平台的聚合效应还没有显现出来，所以相对而言，服务的内容本身比搭建平台更重要。

另外，不同服务之间的打通效应，目前看起来比商品更困难。比如，我不会因为你帮我收快递，就请你帮我做家政或者清洗油烟机，这是两回事。从这点上看，直接提供服务内容，反而更容易被消费者认知，形成深度联结，这一点老牌的家电零售企业都颇有心得。

所以，物流军团再一次杀入社区服务领域能否得胜而归，还是未知数。服务项目如何的盈利难题也存在，比如代收快递这件事，一直有人做，但是一直没有更经济合理的解决方案。社区的快递柜大多是亏损的。

在衍生服务方面，便利店和社区生鲜店都具有天然的可能性。但是，平台方的角色和责任也不容易界定。相对前两种流派，这可能是争夺社区流量入口之战中，最苦的一个流派，但是其前景广阔。

综合而论，社区流量争夺战大致可以分为以上三种流派。

第一，用标准化的商品或者服务迅速扩张，引流线上。目前看起步很快，但是后劲如何，面临诸多考验。

第二，本地化+社群化的前置仓和社区团购，难点在于如何迅速构建护城河，避免被大平台降维打击。

第三，更重线下的便利店和社区生鲜店以及“社区站点”。对他们而言，其线上的延伸只是补充，更多的空间在于线下服务领域的延伸。但是难点在于找到好的服务聚合和管理方式。

不过，无论哪一种方式，都需要基于社区本地化、生活化的场景，重新理解商业和人的关系，进而修正自己的商业模式，而不是躲在云端，仅仅靠数据来做决策。

注：文/房煜，公众号：十亿消费者（ID：gjgc168），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。