沃尔玛中国本土化战略的特点

沃尔玛深知，对于一个零售商来说，最重要的不过是两方面：第一是产品的购买价格，第二是商品的流通费用。

传统上，产品从原材料采购到放入顾客的购物车内，至少要经历工厂生产、出口商、进口商、批发商和零售商这些环节，甚至还有若干代理商。它们构成一个稳定的流通系统，彼此负担相应的风险，也获得相应的利润。这个系统的好处是每一方都不必承担太多的风险，当然利益也是均分的。这个系统的坏处是最终价格肯定和出厂价格相差甚远，而且必须有巨大的库存滞留在这些环节中，以此缓冲。

沃尔玛从最后端开始，慢慢蚕食前端，这要归功于美国发达的高速公路和已经成熟的物流控制系统。在电脑的帮助下，沃尔玛利用自己的规模慢慢吞没美国本土的前端环节。这至少给它带来两个好处：一是价格上的优惠，二是库存的减少。

但是当沃尔玛逐渐向海外扩张的时候，它发现自己在应用美国国内这个最大优势上遇到了前所未有的困难。无论在欧洲还是亚洲，它都经受着巨量库存和供应网络不畅的痛苦。在那些地方，没有规范和设施良好的高速公路系统，也不习惯太大规模的商店。

沃尔玛必须在采购方面做得更好，更接近供应链的源头——从工厂直接购买五金工具和成衣——而摆脱传统上控制他们的代理商和进口商。“我们意识到，当我们不断国际扩张时，整合国际和当地的采购力量是绝对的关键，惟一办法是我们自己动手，撇开中间环节。”肯•伊顿如是说。他领导着沃尔玛的国际采购部门。

其实这不过是沃尔玛“简单直接”宗旨的又一应用罢了。它最近刚刚抛弃了长期合作的外部采购组织，反而把其中数百人变成自己的员工，在全球寻找价廉物美的商品——南美的鲑鱼和橙汁，以及来自中国的五花八门的产品：从布料到电视还有风扇。这个统一高效的采购系统使得巴西的20家沃尔玛能够拿到美国3400家沃尔玛同样价格的商品。沃尔玛甚至在全球设立了21个办公室来监督为它提供商品的这些工厂。