如何区分新零售和传统零售

了解新媒体可能更要先说说新零售（二）鲁_英茨今天|疫情至2020年春节以来，封禁期间对零售业的冲击并没有受到太大的冲击，零售、批发、礼品行业也在春节施行封禁的时候避开了部分损失，相对于节后的零售批发相对营业额有所下降以外，零售的销售方式也有所改变。生鲜和日用品的外送服务有所提高，社区也鼓励商家进行配送优化服务等，帮助一些隔离措施的有效执行和减轻防疫的压力。这无疑也是给零售的服务进行了一次更深入人心的诠释。因此通过此次疫情和之前在7-11上班时的一些了解我想对新零售、现代零售和传统零售我们应该有更多的了解。浅谈一、二。有兴趣的可以留言探讨。浅谈新零售如何定义传统零售传统零售在我们的脑海里是从一开始的担货郎、地摊式和门窗式购物到后来的农贸百货店的购物场景应该是深深印记在90后的脑海里的，除了物品齐全，能满足季节性的购物场景外，部分门店还有能够代买车票和提供邮寄业务，基本能够满足当时时代的简单的物资需求，零售店基本提供的是日常的日用品居多，零食副食品等相对较少和单一。随着生产力的提高，单一品类产品多样性提高，越来越多的优质产品，品牌产品映入眼帘，细分市场和零售市场日趋成熟。零售终端和零售渠道也在不断的变化，直营，连锁，便民商超等分布在各个社区的各个角落。零售终端和零售渠道是生产厂家相互竞争确定市场份额的主战场，而作为零售终端的上游，零售商贸公司和零售门店公司发展成各地的零售集团，零售集团的出现增加了品牌终端零售的销售业绩和市场占有率，防止了零售上游产品生产商的省代或大区代理更换带来的影响，这也导致了零售产品的物价越来越高，出现了服务没有明显提高和零售终端业主赚钱少的怪相，主要表现在零售业、生疏、水果和食品等。（这也是为什么我们会觉得钱越来越不值钱，相同情况我们其实可以引述到我们的茶农和茶商上）。产品的价格并不能根据市场的波动在变，而是因为中间商掌握着大量的终端零售渠道，这也是为什么生产商和中间商之间利益问题的所在。零售业将终端为王和渠道为王阐述的生动形象，也是企业在商业模式创新探讨研究最多的领域。这也是为什么现在传统零售业发展到一个瓶颈的原因，这个也是很多企业固化死板最后无法持续发展的一个原因。（“当你手中抓住一件东西不放时，你只能拥有这件东西，假如你肯放手，你就有机会选择别的。人的心若死执自己的观念，不肯放下，那么他的智慧也只能达到某种程度。”）所以尤其是传统行业改革如同革命，推倒从头来是一件很难的事情，尤其是在发展盈利的如日中天的事。给大家讲两个零售业变革和创新的企业故事。链家董事长左晖为什么会在链家全国一枝独秀的时候创立贝壳门店，很多人不解，就连链家的各省区的总经理也是非常不解，就像很多人不了解为什么百度要将网络流量导入熊掌号和百家号一样。其实每隔固定一段时间左晖就会召集公司高管讨论什么情况下链家会被别人干掉挤下神坛，是BAT还是其它企业，无独有偶。左晖一直考虑的不是如何让链家如何一直领跑下去，而是考虑的是自己以后未知情况下该怎么生存下去。如果是BAT或者其它公司整合全国的其它非链家的房产中介跟链接打一场翻身仗，恐怕不无可能。左晖提前下手将贝壳的销售理念推上市场，与其让别人打自己，不如团结这些散户一起合作来避免被资本洗牌。损失链家的经营资金和自如的客户房产信息拿出来分享给加盟合作贝壳的客户，降低被打击风险。这无疑是一个平常人无法理解的事情，自己已经是很牛了，为什么还要这样做。其实房产中介也是零售行业，生产商是房企和房主，而中间商是房产公司和中介公司。其实7-11也是一个背向而行的成功案例，70年代的日本物资供应其实并不丰富，而且物价居高，购买率底下，零售公司大力促销产品的时候。为什么7-11能在这种情况下将产品溢价10%-20%之后还能发展如此之快呢。第一其实日本在70年代的娱乐业发展迅速，以及7-11社长铃木是从传统媒体跨行到零售行业有很大的关系。一个是时代创造下的消费者购买心理需求的需要，一个是领导者细心观察大刀阔斧的管理改革和产品体系创新。打造了日本零售业的巨头和产品爆款文化，其实我们的网红爆品概念是舶来之物。这些反其道而行的案例还有很多。而这些零售可以都称之为新零售，在原有的零售的基础上运用了大量的数据和科学模型验证。整合线上购物，线下服务，提升改进零售行业的物流和生态圈。在细分市场与消费环境进行紧密融合的一种新的销售模式。如何达到这种线上购物，线下消费，流量维护和导入，这也就是我们后面将要说到的新媒体和社群运营这一块的内容。