零售业如何提高供应链管理

供应链管理步入微利时代的零售业，要想提高相对利润，降低成本，向供应链要利润已经成为业内共识，因而受到广泛重视。统计数据显示，供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，订货到生产的周期时间缩短20%-30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以上。对成本远远高于国际平均水平的国内零售业来说，提高供应链管理不啻为一个保持竞争力的最有效的选择。国内的零售业一直把沃尔玛奉为学习的楷模，人人都说，沃尔玛的成功是供应链的成功，沃尔玛高效的供应链体系也一直被国内企业追捧。但国内的零售业似乎很难效颦，从表象上看，拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担和愿意冒险尝试的。但是通过表象，我们可以看到，沃尔玛供应链管理的很多思路并不复杂，其中有许多都是我们可以借鉴的，同时也要结合我们自身的特点，选择适合自己的方式。 与供应商合作去年炒得沸沸扬扬的国美“封杀”格力事件，再次验证了“渠道为王”的正确性，也反映了国内零售巨头与强势品牌供应商之间的紧张关系。零供双方的争斗无疑是利益的博弈，只有双方都有利润可赚，这种合作才能继续下去。就是沃尔玛也同样曾经因为低价遭到中小供应商的抵制，曾出现过沃尔玛一提出价格，对方马上拍屁股走人的事。但后来出现的新技术降低了成本，沃尔玛也采取了诸多措施，譬如把IT模板提供给供应商，以此提高效率使供应商有利润可赚，双方的矛盾才得以缓和。所以说是高效的物流系统保证了沃尔玛的“天天低价”。所以，作为零售终端，仅仅提高内部的供应链管理是远远不够的。现阶段企业的竞争已经不是单个企业间的竞争，而是与自己有协作关系的上下游企业共同组成的快速响应市场需求的供应链之间的竞争，任何一个节点出问题，供应链就不畅通，再高效的物流体系也会“掉链”。只有把这些企业都整合在一起，优化配置人、财、物等诸多因素，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，送到消费者手中，才能发挥出供应链的强大竞争力。对零售商来说，还要参与到供应商的生产计划和控制中去，搞好自己与供应商的信息共享交流，让供应商了解到自己的库存，帮助供应商降低物流成本。这一点，美国沃尔玛做的非常好。沃尔玛要求所有的供应商都能通过网络实时了解自己产品的销售情况，以便及时地按排生产计划，帮助供应商大大降低了库存水平。沃尔玛还通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，让供应商通过网络实时地了解沃尔玛销售产品的成本构成，从而探求如何在生产中间降低成本。宝洁公司是最早加入这种合作关系的公司，所以，一般也把这种合作模式称为“宝洁—沃尔玛模式”。沃尔玛让宝洁自己来实现货价、库存管理，现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，甚至还成立了一个专门的部门负责和沃尔玛联系。同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。在双方结算中实现了ETF转账结算，避免了支票的时滞和错误。通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。通过这种合作关系，沃尔玛如今已经成为了宝洁最大的经销商，并且有效控制了库存和缺货，节省了大量费用，同时宝洁也优化了自己的管理。同样是沃尔玛，由于国内多数供应商的信息系统远远比不上沃尔玛的高效、先进，很难与沃尔玛模式相适应，沃尔玛的高效的物流系统的建立也需要一个过程，致使双方沟通不畅，国内沃尔玛时常出现缺货现象就不足为奇了。了解你的供应链在零售企业的供应链管理环节上，零售商、供应商和制造商，都是这一系列链条上的节点。零售商要想做好供应链，就要了解和管理供应链上每一环节的情况，通过专业的管理软件来完成对供应链信息的搜集和管理。供应链管理软件是将零售企业内部的一些信息，例如订货业务，退货业务，网上对账对单业务以及其他的与供应商，制造商等企业的交流信息，通过一个专业的网络平台工具来进行交互和管理，从而解决零售企业在信息交互单据传输方面的难点问题。有些公司非常清楚自己的供应链存在问题以及问题出在哪里，它们知道需要实现怎样的目标，便拥有稳健的计划，购买合适的产品，所以很快就能获得回报。但是大多数公司对自己的供应链并不了解，认为找一个灵验的解决方案，上马一个信息系统就可以解决所有的问题。没有找出问题的症结所在或者自以为找到问题的症结所在，实际效果自然是没什么改进。事实上没有哪个方案可以解决供应链的全部问题。所以物流IT系统的建立要从投资回报最有潜力的环节切入，要对企业本身现有的问题和缺陷做精心的分析，找出最需要改进的地方，而不是盲目地全面开花，仓促完成。没有战略和重点的全面IT系统化并不能带来全面的服务水平和服务利润的提高，还可能在投资和实施方面产生负面影响。物流IT系统的投资属于企业的长期战略投资，所以在设计和导入物流管理信息系统之前，企业必须制订相应的发展战略规划和合理的经营策略，比如明确的市场定位、（行业定位、产品定位或客户定位）服务定位（仓储服务、货运服务、货代服务、供应服务、分销服务或供应链整合）等，然后才能根据发展规划选择合适的系统。另外，很多国内企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题。一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困惑。一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。这样，零售企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务。对供应商的培训和技术支持等专业服务也可以完全交由专业化的“第三方”去做，这样可以为企业节省大量的人力和物力，使企业从繁琐的技术中解脱出来，专注于自身的业务发展。目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价。对我国零售企业来说，虽然提高供应链管理水平势在必行，但选择适合自己的方式才是最重要的。